做到的三点完成用户至上目标

遍观所有的营销理论，最简洁明快的就是2W1H模式，要想使用这个模型，就得弄明白三个问题，首先就是你的目标群是什么，其次这个目标群的需求是什么，第三需要做什么来满足目标群的这个需求。不仅是品牌的运营可以使用这个模式，所有销售企业的经营都可以套用这个模型：

Who，就是企业的目标群是什么（市场的定位）。

What，这个目标群的需求是什么（制定品牌以及设计产品）。

How，怎么去满足这个需求（满足客户的体验，计划实施）。

那么在互联网的时代背景下，企业又要怎样来诠释这三个问题呢？

从市场的角度来研究，要寻找合适的目标人群，互联网的特点之一就是长尾经济，那么企业就要多关注以下长尾人群，因此有个口号叫得屌丝者得天下，有道理的戏谑之言。

从产品的角度来摸索，要关注的就不单纯是目标人群关于产品功能的需求，更要关注目标人群的情感需要，要很明白地知道他们最主要的需求是什么，能做到感同身受。互联网的使用者，大部分都是年轻人，他们的群体特征就是很自我，爱憎分明，而且想被别人倾听，他们喜欢和厂家保持互动并参与品牌建设。因此，企业的品牌建设，离不开这些人，而且要让他们积极地参与进来，这就是所谓的卖的是参与的感觉。

就计划实行的角度来看，需要思考的就是用什么样的行动来满足客户的需求，互联网经济也是明显的体验经济，通俗地讲就是用户的感觉是最后的结果。因此，在品牌建设的各个环节，都要把客户的感受放在第一位，包括售前的询问、售后服务、产品的设计与外形的设计给人的感觉、交易的平台、广告等等，都可以影响客户的感受，那么在品牌建设的所有活动中，凡是与客户有交流的部分，都要把客户当作上帝。

企业改革要从领导开始

一个企业能取得怎么样的成绩取决于企业管理者的层次水平。这样看的话，一个企业的变革是否顺利，能不能把握市场，也要看管理者的预见性到个企业的变革是否顺利，能不能把握市场，也要看管理者的预见性到底强不强。如果连管理者的思考方式都不能随着市场而改变，就更不要说企业的改变了。

新东方的俞敏洪曾经讲道：“一个企业失败了，不是说企业做出了错误的决定。在当今的社会中，再明智的决定也会有失败的可能。因为以前的成功的经验，放在现在来看，已经过时了。原来的新东方成功靠的是个人，每个人的努力、能力，但是现在是互联网的时代，是移动技术的时代，依靠个人已经不行了。想要让新东方重生，就要转换成思维模式，不光是个人的思维模式，还有企业的思维模式，如果思维模式不改变，前面就是一个死字。”改变思维模式，对于企业来说确实很难过，但是没有办法，想要跟上时代的步伐，这是唯一出路。

华为可以经营这么长时间，而且还处于上升期，还在发展壮大，最主要的原因就是它的组织形态是具有自我意识的，可以自我审查，公司成长的动力来自公司。现在，没有一个企业不会去研究华为，所有的商学院都把华为当作典型的企业案例，甚至还要求成立专门研究华为的研究中心。华为走到顶点的时期正好碰上互联网泡沫的破碎，这时，管理者在内部为企业敲响了警钟，让企业的所有人建立危机意识，而这个举措，也让中国的IT行业开始对危机进行思考。华为的自我反省模式，也让这个企业中的每个人、每个机构都有了这样的一种思维，要接受变化，适应变化，这个企业中的每个人、每个机构都有了这样的一种思维，要接受变化，适应变化，这就是华为的企业文化，而且已经成为一种常态。

任正非言道，华为没有过去，在华为的所有的地方，都找不到任何能够反映过去面貌的东西，也看不到任正非的照片，也看不到任何中央领导视察的照片……危机意识创造了强大的企业，如果企业没有这样的危机意识，始终把目标放在远方，那么企业就是变得松散、安逸，这样的后果就是，在面对突如其来的灾难时会慌乱无策，甚至灭亡。我们所生活的就是一个弱肉强食的社会，危机时刻存在着。华为就是这样，时时刻刻在反思自己的不足，用创新去弥补不足，让自己变得更好，拥有足够的资产，可以让公司发展得更好，但是也不害怕创新会给企业造成打击。环境就是这样，变化的速度太快，三个月不前进，就要灭亡了。

创造“骆驼”这个品牌的万金刚，年近半百，他那个岁数的人基本都不很懂互联网，但是他就可以与年轻人一起，去参加互联网培训。他的态度是，首先要改变的就是管理者的想法和态度，过去的经验已经成为过去，不能总是停留在过去的美好，要去接受新鲜事物，去学习互联网的东西，互联网是一个飞速发展的东西，如果你慢了，很可能就会永远慢下去。他依照讲师的建议，重新组建了企业构架，来适应互联网的要求，组织结构也变成扁平式管理，去除了以前的层级模式，这样的改变，在双十一的时候得到了回馈，骆驼在那一天的销售额就是3.8亿元。

管理者一定要抛开传统的思维模式。不能故步自封，无论是哪个行业，哪个企业，所面临的环境都一样——快速变化的时期，思想保守就是失败的结局。